ную песню. Желательна серия песен и альбомов, ассоциирующаяся с

популярным исполнителем. Иначе не покрыть издержек, связанных

с продвижением имени и превращением его в бренд. Отсюда та по-

тогонная система, в которую, как белка в колесо, заточается звезда.

Ориентируясь на марафонскую дистанцию, исполнители донельзя

растягивают музыкальную тему, однажды возымевшую успех. Всех

тех, кто не обладает длинным дыханием и способностью изобра-

жать кураж, система отбраковывает. Питер Гэбриел, бывший солист

Genesis, констатирует: «Экономические ограничения традиционной

модели бизнеса все это время диктовали музыкантам, какую музы-

ку они должны делать, как и когда ее продавать»75. Вероятно, это не

лучшим образом сказывалось на создаваемом продукте76. Впрочем, мнение представителя одной из сторон – это, конечно, не истина в

последней инстанции. Да и мы на данный момент не слишком при-

близились к ней.

Для потребителя важно не только абсолютное число качественных

произведений, но и возможность выудить их в потоке предложений.

Из полумиллиона композиций в год – или почти полутора тысяч еже-

дневно – потребительских ушей достигает не так много стоящего. Лю-

75 Шириков А. Союз нерушимый артистов свободных // Компьютерра [on-line].

№ 28. 10 августа 2004 г. [цит. 18 янв. 2005]. Доступно по URL: <http://offl ine.

computerra. ru/offl

ine/2004/552/35147/>.

76 Это касается всех областей деятельности. Наверное, если бы существовал копи-

райт на кулинарные рецепты, то вместо маленьких, средних и крупных таверн, тратторий и национальных ресторанов мы имели бы тотальный Макдоналдс.

51

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА

бой человек довольствовался бы тысячекратно меньшим ассортимен-

том, но далеко не всякому посчастливится добраться до нужных ему

мелодий77. С годами музыки прибывает, так что даже у маниакального

меломана наступает пресыщение.

На старте проекта его прокатная судьба непредсказуема, это точ-

но отражает голливудская поговорка «Nobody knows anything» («Никто

ничего не знает [наверняка]»). Известно лишь, что один из десяти уви-

девших свет альбомов прибылен, но заранее неизвестно, какой именно.

Поэтому лейблы выставляют на суд слушателей весь свой товар. К тому

же, когда продукт создан, то, каким бы он ни уродился, хочется вы-

ручить за него хоть что-то. Тем более что спрос можно простимули-

ровать78. Вследствие этого музыкальный прилавок загроможден сверх

меры. Казалось бы, бизнес абсолютно корректен, предоставляя потре-

бителю возможность самому разобраться в предлагаемом ассортимен-

те и решить, что покупать, а что нет. Но в действительности такое раз-

нообразие оборачивается издержками выбора – всегдашней изнанкой

плохо упорядоченного изобилия.

Потребитель не может отличить хорошую (для него) музыку

от плохой, не прослушав ее хотя бы раз (а иногда и несколько). Он

либо покупает диски наудачу, либо непрерывно сидит в эфире. Пол-

ная цена «хорошей» песни включает в себя не только сумму, остав-

ленную в магазине. К ней следует прибавить издержки, связанные с

ее поиском: траты на покупки непонравившихся песен, трата времени

на их прослушивание, в том числе по радио или TV, траты на изуче-

ние рекламы, плюс эмоциональные издержки. Каких-либо измерений

здесь не делалось, но, исходя из обычных, повседневных наблюдений, с большой долей вероятности можно предположить, что издержки на

приобретение по-настоящему волнующей песни (не хита) могут пре-

вышать $30, плюс пара-тройка часов малоприятного музыкального

тестирования79.

77 Лишь чрезвычайно активно интересующиеся музыкой – их всего пять процен-

тов – не имеют проблем с выбором. К таковым относят тех, кто непрерывно слу-

шает радио и покупает больше девяти CD в год.

78 Кстати, дистрибьюторы весьма трезво оценивают качество. Затраты на про-

движение хита ориентировочно составляют $3 доллара на диск, а на проваль-